Одна из причин таких поисков заключается в том, что компании не вырастили и не обучили достаточно сотрудников, которых можно было бы продвинуть по службе, и теперь им не хватает собственных талантов для открытых позиций. Раньше менеджеры высшего звена планировали вакансии заранее. Сегодня каждую вакансию считают уникальной, и возникает она почему-то внезапно, несмотря на тенденцию, в соответствии с которой сотрудники стали чаще менять работу. «На работе полно разочарованных сотрудников, которые хотят продвинуться по службе, но их не обучают или у них недостаточно опыта, говорит Питер Каппелли, преподаватель менеджмента Школы Уортона и директор одноименного кадрового центра. В ближайшие месяцы мы, вероятно, столкнемся с тем, что компании будут увольнять сотрудников и одновременно плакаться, что они не могут найти людей с необходимыми навыками».
Вместо того чтобы жаловаться, им следует признать, что они допустили ошибку в развитии персонала.
По данным Общества управления кадрами, проводившего опрос среди нескольких тысяч членов, около 60% компаний не имеют плана преемственности руководства.
Почти половина из 20 000 сотрудников, опрошенных в 100 крупных международных компаниях лондонской консалтинговой фирмой YSC, специализирующейся на корпоративной психологии, заявили, что они не получают от руководителей достаточно отзывов о своей работе, чтобы улучшить ее. В одной крупной компании, предоставляющей финансовые услуги, с которой работала YSC, руководитель высшего звена беседовал со своими восемью подчиненными о качестве их работы всего раз в год, говорит директор YSC Мириам Джавитч.
Конечно, ни у одного менеджера нет времени постоянно нянчиться с подчиненными, но это и не нужно для воспитания будущих руководителей. Самое важное определить, кто из подчиненных хочет сделать карьеру, и помогать им расти, меняя круг обязанностей, считая, что если они хорошо справились с одной работой, то смогут научиться чему-то совершенно новому.
Боб Зито, директор по коммуникациям компании Bristol-Myers Squibb, побуждает 250 подчиненных предлагать свои кандидатуры на открывающиеся вакансии и часто менять работу, чтобы приобрести больше опыта. Недавно один из его сотрудников из Сингапура провел несколько месяцев в офисе компании в Нью-Джерси, потом он предложил офисному сотруднику поменяться рабочими местами с кем-нибудь, кто несколько лет проработал в фармацевтическом бизнесе компании. «Нам нужно множество людей с разнообразным опытом», говорит Зито. Он считает, что менеджеры, которые заявляют, что слишком заняты, чтобы заниматься подчиненными, неправильно тратят время.
В прошлом году Джефф Хендерсон, финансовый директор компании Cardinal Health из Дублина, штат Огайо, поменял местами внутри отдела более 20% из 230 финансовых менеджеров, чтобы дать им возможность поучиться, в результате их работа улучшилась, а лояльность увеличилась. Он составляет план преемственности руководства дважды в год. Четыре года назад Cardinal была холдинговой компанией с огромным количеством подразделений и небольшой мобильностью сотрудников. Теперь в единой компании руководители хотят, чтобы люди были готовы перемещаться между офисной работой и различными отделами, менять географическое место работы. «Если каждый раз, когда у нас появляется вакансия, мы станем искать таланты на стороне, это будет означать, что мы не стремимся удержать своих сотрудников, а нам нужна их лояльность», говорит Хендерсон.
Питер Крист, рекрутер, занимающийся подбором кандидатов на высшие должности, из Crist Associates говорит, что вторая излюбленная тема генеральных директоров после фондового рынка это нехватка людей на «скамейке запасных». «Благодаря их неэффективному планированию преемственности я не остаюсь без дела», усмехается он.
Источник: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2008/02/05/140989